{ "version": "https:\/\/jsonfeed.org\/version\/1.1", "title": "Yuriy Gavrilov: posts tagged Work", "_rss_description": "Welcome to my personal place for love, peace and happiness 🤖 Yuiry Gavrilov", "_rss_language": "en", "_itunes_email": "yvgavrilov@gmail.com", "_itunes_categories_xml": "", "_itunes_image": "https:\/\/gavrilov.info\/pictures\/userpic\/userpic-square@2x.jpg?1643451008", "_itunes_explicit": "no", "home_page_url": "https:\/\/gavrilov.info\/tags\/work\/", "feed_url": "https:\/\/gavrilov.info\/tags\/work\/json\/", "icon": "https:\/\/gavrilov.info\/pictures\/userpic\/userpic@2x.jpg?1643451008", "authors": [ { "name": "Yuriy Gavrilov - B[u]g - for charity.gavrilov.eth", "url": "https:\/\/gavrilov.info\/", "avatar": "https:\/\/gavrilov.info\/pictures\/userpic\/userpic@2x.jpg?1643451008" } ], "items": [ { "id": "353", "url": "https:\/\/gavrilov.info\/all\/rabota-bol-kak-mazohisticheskoe-liderstvo-stanovitsya-sistemnoy\/", "title": "Работа — боль: как «мазохистическое лидерство» становится системной ловушкой российских компаний — и как из неё выйти", "content_html": "

В российской управленческой культуре до сих пор силён образ «настоящего руководителя»: человека, который всегда на связи, спит по четыре часа, лично решает все кризисы и держит команду в постоянном напряжении. Такой начальник не просто работает много — он демонстрирует страдание как доказательство собственной ценности.<\/p>\n

Наткнулся на эту статейку, но доступа не имел к сожалению, а написал с ИИшечкой. Не знаю как получилось, вам оценивать.<\/p>\n

\n\"\"\n
https:\/\/www.rbc.ru\/business\/16\/09\/2026\/6aa39f109a7947237af8c218<\/a><\/div>\n<\/div>\n

Кстати там есть еще интересные исследования, вот например такое<\/p>\n

\n\"\"\n<\/div>\n

можно скачать тут – Игра на нервах<\/a> Есть еще 28 файлов.<\/p>\n

Вот тут еще небольшое введение https:\/\/www.kommersant.ru\/doc\/8956332<\/a><\/p>\n

\n\"\"\n
https:\/\/www.kommersant.ru\/doc\/8956332<\/a><\/div>\n<\/div>\n

Исследование СберУниверситета описывает этот феномен как мазохистическое лидерство<\/b>. Важно подчеркнуть: речь идёт не о клиническом диагнозе и не о характеристике конкретного человека, а о системной роли<\/b>, которую организация нередко сама подпитывает и воспроизводит. Логика этой роли проста: если всё спокойно, значит, я недостаточно нужен. Поэтому вокруг лидера регулярно возникают авралы, срочные совещания, ночные переписки и «героические» спасательные операции. Проблема в том, что часто эти пожары создаются самой системой управления — или самим руководителем.<\/p>\n

Масштаб явления<\/b><\/p>\n

По данным исследования СберУниверситета «Игра на нервах? Деструктивные проявления в коммуникациях руководителя» (осень 2024 года, 518 респондентов), 72% сотрудников регулярно сталкиваются хотя бы с одним из девяти видов деструктивного поведения со стороны руководителя<\/b>. Самое распространённое — отсутствие эмпатии и сочувствия: с этим систематически сталкиваются 54% респондентов, а 87% испытывают негативное воздействие из-за такого поведения — например, когда работают по ночам или в выходные. При этом 42% указывают на слабые управленческие навыки начальства, а 47% демотивирует обесценивание их работы.<\/p>\n

Почему такие лидеры появляются<\/b><\/p>\n

Одна из причин — наследие индустриальной и бюрократической культуры, где ценились дисциплина, терпение и готовность «пахать». Во многих компаниях до сих пор карьерный рост получают не те, кто выстроил устойчивые процессы, а те, кто заметнее всех «тащит», «горит» и «спасает». В такой среде спокойная, предсказуемая работа воспринимается почти как безделье. Если руководитель заранее распределил задачи, убрал лишние согласования и добился результата без драматизма, его вклад может остаться незамеченным. А вот начальник, который в пятницу вечером собирает всех на экстренный созвон и в понедельник докладывает, что «мы выстояли», выглядит героем.<\/p>\n

Есть и психологический фактор. Для мазохистического лидера перегрузка становится способом самоутверждения. Он привыкает быть незаменимым, получать признание через жертву и контролировать команду через постоянное напряжение. Иногда такой руководитель искренне уверен, что иначе люди «расслабятся» и работа развалится. Как отмечают эксперты СберУниверситета, за таким поведением часто стоят неосознанные защитные механизмы: руководитель может выступать одновременно в роли «жертвы» обстоятельств и «преследователя» по отношению к подчинённым.<\/p>\n

Как страдание становится нормой<\/b><\/p>\n

Опасность в том, что подобная модель быстро заражает организацию. Сотрудники начинают понимать: ценится не качество результата, а демонстрация вовлечённости. Значит, нужно отвечать ночью, приходить больным, жаловаться на перегрузку, но не отказываться от новых задач. Так формируется негласное правило: хороший работник — тот, кому тяжело.<\/p>\n

Со временем компания теряет способность отличать продуктивность от суеты. Совещаний становится больше, решений — меньше. Люди боятся брать паузу, признавать ошибки и говорить о реальных рисках. Хронический стресс снижает внимание, ухудшает качество решений и повышает текучесть кадров. По данным исследования Русской Школы Управления, к концу 2025 года 48% работающих россиян отмечали у себя симптомы эмоционального выгорания<\/b>, а 68% говорили о постоянной усталости. Выгорание перестаёт быть личной проблемой конкретного человека и становится управленческим дефектом всей системы.<\/p>\n

Героизм в кризисе и героизм как норма — не одно и то же<\/b><\/p>\n

Важно различать два принципиально разных явления. Разовый аврал — когда проект горит из-за внешних обстоятельств, форс-мажора или рыночного шока — это нормальная часть работы. Люди мобилизуются, помогают друг другу, выкладываются больше обычного. Это не патология, а адаптация.<\/p>\n

Патология начинается тогда, когда аврал становится хроническим режимом<\/b>. Если каждая неделя заканчивается «спасением», если дедлайны постоянно сдвигаются, если «ночной созвон» — привычная практика, а не исключение, — значит, проблема не в людях, а в системе. Разовый героизм — это ресурс. Хронический героизм — это его истощение. Компания, которая живёт в режиме постоянного подвига, на самом деле живёт в режиме постоянного управленческого сбоя.<\/p>\n

Методика диагностики: диаграмма Исикавы<\/b><\/p>\n

Чтобы разорвать порочный круг, важно сначала понять, какие именно факторы подпитывают мазохистическое лидерство в конкретной организации. Здесь может помочь диаграмма Исикавы<\/b> («рыбья кость») — инструмент причинно-следственного анализа, который позволяет структурировать корневые причины проблемы.<\/p>\n

«Голова рыбы» — это сама проблема: устойчивое воспроизводство мазохистического лидерства. «Рёбра» — пять узловых блоков, по которым распределяются провоцирующие факторы:<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
Блок<\/td>\nПримеры факторов<\/td>\n<\/tr>\n
Личностный аспект<\/b><\/td>\nСтрах потерять контроль, потребность в признании через жертву, неумение выдерживать неопределённость<\/td>\n<\/tr>\n
Процессы<\/b><\/td>\nОтсутствие приоритизации, размытые зоны ответственности, культура «тушения пожаров» вместо предотвращения<\/td>\n<\/tr>\n
Среда<\/b><\/td>\nГероизм вознаграждается, спокойная работа не замечается, страх признать ошибку<\/td>\n<\/tr>\n
Время<\/b><\/td>\nХронические переработки, отсутствие пауз, невозможность восстановления<\/td>\n<\/tr>\n
Ресурсы<\/b><\/td>\nНедоукомплектованность, нехватка полномочий, вынуждающая «всё брать на себя»<\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n

Практический алгоритм: соберите рабочую группу из 5–7 человек (руководители, HR, сотрудники), за 30–40 минут сформулируйте проблему в «голове рыбы», затем предложите участникам записать факторы на стикерах и распределить их по блокам. После этого выберите три корневые причины<\/b>, которые получают больше всего голосов, и под каждую определите одно конкретное действие с ответственным и сроком. Такой анализ позволяет увидеть, что мазохистическое лидерство — не личная патология, а системный сбой<\/b>, в котором сходятся культурные, управленческие и психологические факторы.<\/p>\n

Что могут сделать компании<\/b><\/p>\n

Первый шаг — перестать поощрять героизм как норму. Компании стоит оценивать руководителей не только по итоговым показателям, но и по тому, какой ценой<\/b> эти показатели достигнуты. Вот минимальный набор метрик здоровья организации, который стоит отслеживать регулярно:<\/p>\n