Оригинал тут: British Airways: Кошмар на Новоселье

Статья Евгения Кагановича, управляющего партнера APT Group, “British Airways: Кошмар на Новоселье” детально описывает катастрофическое открытие Терминала 5 (Т5) аэропорта Хитроу 28 марта 2008 года. Этот инцидент, получивший широкую огласку и вызвавший парламентские слушания, стал ярким примером того, как даже самый тщательный планирование и миллиардные инвестиции могут обернуться провалом из-за целого комплекса взаимосвязанных проблем. История Т5 и British Airways (BA) является поучительным кейсом для любого масштабного проекта, подчеркивая важность комплексного тестирования, управления персоналом, интеграции систем и готовности к непредвиденным обстоятельствам.

Структура и Основные Моменты

Статья разделена на несколько глав, которые хронологически описывают события, предшествующие открытию, сам “день открытия” и последствия.

Глава 1: Не пятница, но тринадцатое

• Предпосылки открытия Т5: ** Хитроу был перегружен, неэффективен, и Багаж часто терялся или задерживался, что делало Амстердам предпочтительным транзитным хабом для многих британцев. British Airways работали из трех разных терминалов, что создавало логистические трудности.
• Ожидания от Т5: ** Терминал 5, стоивший 4,3 миллиарда фунтов (около 8 миллиардов долларов по тогдашнему курсу), был призван стать шедевром, флагманским хабом для British Airways, объединяющим их операции под одной крышей с современной инфраструктурой и высокотехнологичной багажной системой.
• Факты: ** Строительство длилось 17 лет, а его открытие сопровождалось визитом королевы Елизаветы II. Пропускная способность багажной системы – 12 000 сумок в час.

Глава 2: Не тринадцатое, но пятница

• Торжественное открытие: ** 14 марта 2008 года королева Елизавета II официально открыла Т5. Терминал поражал масштабом (самая большая однопролетная крыша в Европе), технологиями (беспилотные поезда, такси, новая станция метро, ветки Heathrow Express и Crossrail) и роскошью (филиал Harrods, ресторан Гордона Рамзи, Galleries для бизнес-класса).
• Подготовка к переезду: ** Беспрецедентный объем работ по координации переезда British Airways и еще 45 авиакомпаний, включая изменение навигации, информирование пассажиров и персонала.
• Тестовая эксплуатация: ** Проводились семимесячные тесты с участием 15 тысяч человек.

Глава 3: Ночь перед торжеством

• Переезд BA: ** Активный перенос оборудования и багажа из Т1 в Т5.
• Сложность Хитроу: ** Автор подчеркивает, что Хитроу – это уникальный аэропорт с ритмом “кардиограммы курильщика”, работающий не круглосуточно, но с интенсивными волнами прибытий и отбытий, требующий слаженной работы.
• Проблемы накануне: ** Несмотря на тесты, в предпоследний день произошел инцидент с пассажиром на ВПП, что добавило нервозности.

Глава 4: Неидеальный шторм

• День открытия (28 марта 2008): ** Первый рейс прибыл успешно, но затем начался хаос. [bbc.co.uk](http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/7319679.stm)
  • Багажный коллапс: ** Багажная система вышла из строя – чемоданы не появлялись, появлялись беспорядочно, ленты блокировались. 8000 чемоданов оказались утерянными.
  • Проблемы с персоналом: ** Сотни сотрудников не смогли попасть на свои рабочие места из-за неработающих пропусков и систем авторизации. [bbc.co.uk](http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/7322453.stm)
  • Отмена рейсов: ** Было отменено 68 рейсов, а затем и другие.
  • Коллапс коммуникации: ** Сайты BA и Хитроу рухнули, колл-центры были перегружены.
  • “Эвакуация флота”: ** Чтобы избежать полного коллапса, Вилли Уолш, гендиректор BA, приказал самолетам вылетать пустыми или без багажа, чтобы освободить перроны.
  • Причины коллапса (по версии статьи): **
    1. Халатность в управлении персоналом: неработающие пропуска (проблема BAA), отсутствие инструкций. 235 тысяч пропусков нуждались в перерегистрации.
    2. Сбой RMS (Resource Management System): портативные компьютеры для управления персоналом не использовались или были не понятны грузчикам.
    3. Проблема с передачей данных между старой (IBM) и новой (Vanderlande) багажными системами. Старая система не передавала временный идентификатор сумки в новую.

Глава 5: Пони бегает по кругу

• Второй день: ** Несмотря на подготовку персонала, проблемы продолжились. Багажная система отказывалась принимать чемоданы к регистрации из-за сбоев в распознавании меток, особенно транзитных сумок. Тысячи сумок были сброшены во двор.
• Хаос и критика: ** Отсутствие контроля над ручной кладью, драки, переполненные и грязные туалеты, магазины без покупателей.
• Проблема №1: RFID: ** Газеты ошибочно предположили, что проблема в штрих-кодах и предложили использовать RFID-метки, не понимая масштаба задачи.

Глава 6: Надежда не умирает никогда

• Продолжение хаоса: ** Т5 превратился в лагерь беженцев. Количество утерянных сумок достигло 28 000. [bbc.co.uk](http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/7323198.stm)
• Политический скандал: ** Инцидент привлек внимание премьер-министра и королевы, нанеся ущерб репутации страны.
• Суть проблемы: ** Проблема заключалась в том, что старая система IBM не передавала временный идентификатор транзитных сумок в новую систему Vanderlande.
• Решение: ** После экстренного совещания с участием BAA и IBM была обеспечена передача идентификаторов.

Глава 7: Что делать, когда никто не виноват

• Возобновление работы: ** На шестой день багажная система заработала полноценно.
• Новый сбой: “reconciliation”: ** Система остановилась из-за правила “reconciliation” – на борту не может быть багажа пассажира, не присутствующего на рейсе. Из-за ошибок в перезагрузке системы после временного отключения этой функции логистическая система ошибочно заблокировала отправление багажа.
• Финальное решение: ** Перезагрузка сервера с правильными настройками, и система начала работать без сбоев.
• Судьба потерянного багажа: ** 23 205 потерянных сумок были перебраны вручную. Груз для Европы отправлен в Милан, для США – в хаб FedEx в Мемфисе. Процесс репатриации занял 5 недель, 400 сумок так и не были найдены.

Выводы

1. Кумулятивный эффект: Проблемы, по отдельности преодолимые, при их совпадении и масштабе проекта привели к катастрофическим последствиям. Открытие Т5 продемонстрировало, что высокотехнологичные системы требуют безупречной интеграции не только с технической, но и с человеческой составляющей.
2. Важность человеческого фактора: Оказалось, что даже самая совершенная система бесполезна, если персонал не обучен, не может авторизоваться или не понимает, как работать с ней. Проблемы с пропусками и RMS стали катализатором коллапса на старте.
3. Недооценка интеграции: Ключевой технической причиной стал сбой в передаче данных между старой и новой багажными системами. Это показывает, что даже при проектировании новой системы нельзя игнорировать ее совместимость с существующей инфраструктурой.
4. Стойкость и лидерство: Несмотря на огромный провал, British Airways и аэропорт Хитроу под руководством Вилли Уолша смогли быстро выявить и устранить критические проблемы. Уолш, который не только сохранил свой пост, но и достиг выдающихся успехов, стал примером эффективного кризисного менеджмента.
5. Наследие Т5: Несмотря на катастрофическое открытие, Терминал 5 получил награду “Лучший терминал мира” Skytrax с 2011 по 2016 год, что свидетельствует о его высочайшем качестве после устранения первоначальных проблем.

Заключение ИИ

Открытие Терминала 5 Хитроу в марте 2008 года стало хрестоматийным примером того, как амбициозный и дорогостоящий проект может обернуться публичным фиаско из-за недооценки кажущихся на первый взгляд незначительных деталей. Коллапс Т5 наглядно продемонстрировал хрупкость сложных систем, где сбой в одном звене, будь то неработающие электронные пропуска, неверно настроенный программный модуль или недостаточное обучение персонала, может вызвать лавинообразные последствия. Это событие подчеркивает важность не только технологического совершенства, но и глубокого понимания человеческого фактора, тщательного тестирования всех мыслимых и немыслимых сценариев, а также полной готовности к оперативному кризисному реагированию. Успешное преодоление кризиса и последующее признание Т5 одним из лучших терминалов мира, а также карьерный рост Вилли Уолша, являются свидетельством того, что из самых серьезных ошибок можно извлечь уроки и добиться успеха, проявляя гибкость, настойчивость и эффективное лидерство. Этот кейс служит напоминанием, что в масштабных проектах не бывает мелочей.

Интересные цитаты

• “Если бы речь шла о кинематографе, то нужно было бы вообразить, что бы случилось, если б Стивен Спилберг, Леонардо ди Каприо и Джордж Клуни уговорили британскую корону вложить в их фильм 8 миллиардов долларов по тогдашнему курсу, заставили бы монарха лично презентовать премьеру, а при этом съемки продлились бы 17 лет, на премьере случился обрыв пленки, а фильм провалился в прокате, на фестивалях и в прессе.”
• “Это было равносильно переселению во дворец из коммунальной квартиры.”
• “Аэропорт был ареной непрерывной битвы.”
• “Жизнь Хитроу – это кардиограмма курильщика. Она идет идет неровными волнами.”
• “Пассажиры… быстро прошли иммиграционный контроль и моментально получили свой багаж... На выходе из багажного зала они щедро делились своим восторгом с многочисленными журналистами. На часах было около 5.30. К этому времени из Гонконга прибыл рейс ВА28, пассажиры которого тоже быстро прошли иммиграционный контроль и спустились в зал выдачи багажа... На подходе был следующий рейс из Гонконга, но багаж с рейса 28 не появился на багажной ленте, а сам рейс даже не фигурировал на табло зала выдачи багажа.”
• “Сюжет с отсутствием персонала на рабочих местах дьявольски напоминал рекламный ролик самой British Airways. Where is everybody?”
• “Хаос перекинулся на другие терминалы...”
• “Десятки самолетов взмывали в небо пустыми с обеих взлетных полос – без багажа и, в основном, без пассажиров, тысячами остававшихся в переполненном терминале.”
• “Ирландский парень Вилли Уолш сказал исторические слова: «The buck stops here». Что нужно понимать как «теперь все вопросы – ко мне».”
• “Человечество уже стояло на пороге получения точного ответа на важнейший вопрос: что лучше – ужасный конец или бесконечный ужас...”
• “И все заработало как надо. Тогда шкаф с серверами заперли на новый ключ, ключ закопали, лопату сломали. И больше к этому вопросу не возвращались. Никогда!”
• “Кретинизм и масштабность самого явления потрясали и сотрясали.”
• “Если подобный вопрос, возникший в Гонконге, в условиях пустого терминала решался два года, то в работающем Хитроу был решен за 11 дней.” ( про масштаб проекта создали непредсказуемый кумулятивный эффект проблем)