В российской управленческой культуре до сих пор силён образ «настоящего руководителя»: человека, который всегда на связи, спит по четыре часа, лично решает все кризисы и держит команду в постоянном напряжении. Такой начальник не просто работает много — он демонстрирует страдание как доказательство собственной ценности.

Наткнулся на эту статейку, но доступа не имел к сожалению, а написал с ИИшечкой. Не знаю как получилось, вам оценивать.

Кстати там есть еще интересные исследования, вот например такое

можно скачать тут – Игра на нервах Есть еще 28 файлов.

Вот тут еще небольшое введение https://www.kommersant.ru/doc/8956332

Исследование СберУниверситета описывает этот феномен как мазохистическое лидерство. Важно подчеркнуть: речь идёт не о клиническом диагнозе и не о характеристике конкретного человека, а о системной роли, которую организация нередко сама подпитывает и воспроизводит. Логика этой роли проста: если всё спокойно, значит, я недостаточно нужен. Поэтому вокруг лидера регулярно возникают авралы, срочные совещания, ночные переписки и «героические» спасательные операции. Проблема в том, что часто эти пожары создаются самой системой управления — или самим руководителем.

Масштаб явления

По данным исследования СберУниверситета «Игра на нервах? Деструктивные проявления в коммуникациях руководителя» (осень 2024 года, 518 респондентов), 72% сотрудников регулярно сталкиваются хотя бы с одним из девяти видов деструктивного поведения со стороны руководителя. Самое распространённое — отсутствие эмпатии и сочувствия: с этим систематически сталкиваются 54% респондентов, а 87% испытывают негативное воздействие из-за такого поведения — например, когда работают по ночам или в выходные. При этом 42% указывают на слабые управленческие навыки начальства, а 47% демотивирует обесценивание их работы.

Почему такие лидеры появляются

Одна из причин — наследие индустриальной и бюрократической культуры, где ценились дисциплина, терпение и готовность «пахать». Во многих компаниях до сих пор карьерный рост получают не те, кто выстроил устойчивые процессы, а те, кто заметнее всех «тащит», «горит» и «спасает». В такой среде спокойная, предсказуемая работа воспринимается почти как безделье. Если руководитель заранее распределил задачи, убрал лишние согласования и добился результата без драматизма, его вклад может остаться незамеченным. А вот начальник, который в пятницу вечером собирает всех на экстренный созвон и в понедельник докладывает, что «мы выстояли», выглядит героем.

Есть и психологический фактор. Для мазохистического лидера перегрузка становится способом самоутверждения. Он привыкает быть незаменимым, получать признание через жертву и контролировать команду через постоянное напряжение. Иногда такой руководитель искренне уверен, что иначе люди «расслабятся» и работа развалится. Как отмечают эксперты СберУниверситета, за таким поведением часто стоят неосознанные защитные механизмы: руководитель может выступать одновременно в роли «жертвы» обстоятельств и «преследователя» по отношению к подчинённым.

Как страдание становится нормой

Опасность в том, что подобная модель быстро заражает организацию. Сотрудники начинают понимать: ценится не качество результата, а демонстрация вовлечённости. Значит, нужно отвечать ночью, приходить больным, жаловаться на перегрузку, но не отказываться от новых задач. Так формируется негласное правило: хороший работник — тот, кому тяжело.

Со временем компания теряет способность отличать продуктивность от суеты. Совещаний становится больше, решений — меньше. Люди боятся брать паузу, признавать ошибки и говорить о реальных рисках. Хронический стресс снижает внимание, ухудшает качество решений и повышает текучесть кадров. По данным исследования Русской Школы Управления, к концу 2025 года 48% работающих россиян отмечали у себя симптомы эмоционального выгорания, а 68% говорили о постоянной усталости. Выгорание перестаёт быть личной проблемой конкретного человека и становится управленческим дефектом всей системы.

Героизм в кризисе и героизм как норма — не одно и то же

Важно различать два принципиально разных явления. Разовый аврал — когда проект горит из-за внешних обстоятельств, форс-мажора или рыночного шока — это нормальная часть работы. Люди мобилизуются, помогают друг другу, выкладываются больше обычного. Это не патология, а адаптация.

Патология начинается тогда, когда аврал становится хроническим режимом. Если каждая неделя заканчивается «спасением», если дедлайны постоянно сдвигаются, если «ночной созвон» — привычная практика, а не исключение, — значит, проблема не в людях, а в системе. Разовый героизм — это ресурс. Хронический героизм — это его истощение. Компания, которая живёт в режиме постоянного подвига, на самом деле живёт в режиме постоянного управленческого сбоя.

Методика диагностики: диаграмма Исикавы

Чтобы разорвать порочный круг, важно сначала понять, какие именно факторы подпитывают мазохистическое лидерство в конкретной организации. Здесь может помочь диаграмма Исикавы («рыбья кость») — инструмент причинно-следственного анализа, который позволяет структурировать корневые причины проблемы.

«Голова рыбы» — это сама проблема: устойчивое воспроизводство мазохистического лидерства. «Рёбра» — пять узловых блоков, по которым распределяются провоцирующие факторы:

Блок	Примеры факторов
Личностный аспект	Страх потерять контроль, потребность в признании через жертву, неумение выдерживать неопределённость
Процессы	Отсутствие приоритизации, размытые зоны ответственности, культура «тушения пожаров» вместо предотвращения
Среда	Героизм вознаграждается, спокойная работа не замечается, страх признать ошибку
Время	Хронические переработки, отсутствие пауз, невозможность восстановления
Ресурсы	Недоукомплектованность, нехватка полномочий, вынуждающая «всё брать на себя»

Практический алгоритм: соберите рабочую группу из 5–7 человек (руководители, HR, сотрудники), за 30–40 минут сформулируйте проблему в «голове рыбы», затем предложите участникам записать факторы на стикерах и распределить их по блокам. После этого выберите три корневые причины, которые получают больше всего голосов, и под каждую определите одно конкретное действие с ответственным и сроком. Такой анализ позволяет увидеть, что мазохистическое лидерство — не личная патология, а системный сбой, в котором сходятся культурные, управленческие и психологические факторы.

Что могут сделать компании

Первый шаг — перестать поощрять героизм как норму. Компании стоит оценивать руководителей не только по итоговым показателям, но и по тому, какой ценой эти показатели достигнуты. Вот минимальный набор метрик здоровья организации, который стоит отслеживать регулярно:

• Текучесть кадров — особенно в тех подразделениях, где руководитель демонстрирует мазохистический стиль. Резкий рост — первый сигнал.
• Уровень выгорания — измеряется через короткие пульс-опросы (например, раз в квартал): «Как часто за последний месяц вы чувствовали эмоциональное истощение?»
• Доля переработок — процент сотрудников, регулярно работающих сверх нормы. Если он стабильно высок, это не «преданность», а системный сбой.
• Количество задач, закрытых без аврала — позитивная метрика, которая смещает фокус с «тушения пожаров» на предотвращение.
• eNPS — полезен, но с оговоркой: он измеряет лояльность, а не выгорание. Исследования показывают, что «промоутеры» могут увольняться чаще всех: парадокс «удовлетворённого увольняющегося». Поэтому eNPS стоит дополнять прямым вопросом: «Планируете ли вы остаться в компании через год?».

Второй шаг — менять систему признания. Награждать нужно не только тех, кто «потушил пожар», но и тех, кто сделал так, чтобы он не начался. Хороший менеджмент часто незаметен: процессы работают, сотрудники понимают цели, риски обсуждаются заранее, решения принимаются без истерики. Именно это и должно считаться профессионализмом.

Третий шаг — учить руководителей работать с тревогой и контролем. Многим начальникам сложно делегировать не потому, что команда слаба, а потому, что они сами не умеют выдерживать неопределённость. Здесь помогают управленческое обучение, коучинг, регулярная обратная связь и честные разговоры о стиле лидерства. Программы психологической поддержки и коучинга для руководителей снижают риск их выгорания и повышают эффективность управления.

Что делать сотрудникам

Если человек оказался в команде мазохистического лидера, важно не подыгрывать культуре страдания. Вот чек-лист красных флагов, которые стоит отслеживать:

• Срочность без причины — задачи объявляются «горящими», хотя объективных оснований для этого нет.
• Культ переработок — работать допоздна и в выходные считается нормой, а не исключением.
• Обесценивание — ваши результаты принижаются или игнорируются, компетентность ставится под сомнение.
• Наказание за границы — попытка обозначить рабочее время или отказаться от внеурочной задачи воспринимается как нелояльность.
• Хронический кризис — авралы повторяются каждую неделю, а «герои» регулярно «спасают» проекты.

Если человек оказался в такой среде, важно постепенно переводить разговор из эмоциональной плоскости в управленческую. Например, вместо «мы опять ничего не успеваем» — спрашивать: какие задачи приоритетны? Что можно перенести? Кто принимает решение? Какие риски мы видим заранее? Такой подход возвращает ответственность в систему, а не оставляет её на уровне личного героизма. Полезно фиксировать договорённости письменно, обозначать границы рабочего времени и показывать связь между хаосом и потерей качества. Если руководитель готов к диалогу, это может изменить ситуацию. Если нет — у сотрудника появляется более ясная картина: проблема не в его слабости, а в токсичной управленческой модели.

Что почитать по теме

• Дэвид Дотлих, Питер Кейро. «Темная сторона силы» — о том, как сильные стороны руководителя превращаются в критические недостатки, и о 11 наиболее распространённых деструкторах.
• Лора Ловетт. «Токсичный начальник» — практические стратегии для выживания и обретения контроля над карьерой, включая чек-лист для определения типа токсичного руководителя.
• Кэри Купер. «Организационный стресс» — фундаментальный труд о выгорании как особой форме стресса и организационных условиях его возникновения.
• Эрих Фромм. «Бегство от свободы» — классический психоаналитический анализ садо-мазохистских механизмов в отношениях власти и подчинения.
• Исследования СберУниверситета — «Игра на нервах? Деструктивные проявления в коммуникациях руководителя» и «Демотивирующее поведение руководителей» — доступны на сайте организации.

Вместо вывода

Культура страдания держится на мифе, что боль равна эффективности. Но зрелые организации устроены иначе. В них ценится не способность бесконечно терпеть, а умение думать, договариваться, планировать и создавать устойчивые процессы.

Мазохистическое лидерство может выглядеть ярким, самоотверженным и даже искренне преданным делу. Но если компания зависит от постоянных подвигов, значит, она плохо управляется. Настоящая сила руководителя — не в том, чтобы каждый день спасать всех из огня, а в том, чтобы однажды перестать его разводить. И путь к этому начинается с честного взгляда на систему: какие условия мы создаём — и какие условия мы готовы менять.

---

Бежит кучка ежиков, вдруг вожак орёт: «Стой!!!» — все ежи встали, снова вожак орёт: «Пастись!!!» — все ежи пасутся, а вожак про себя думает: «Хы… Ну чем не кони!»