Что то вспомнилось мне, решил посмотреть и дополнить. Как то давно был на лекции Губко, очень интересно рассказывал о фракталах. Оригинал тут есть: https://www.klex.ru/1yt1

М.В. Губко «Управление организационными системами с коалиционным взаимодействием участников» (ИПУ РАН, 2003).

Это научная работа в области теории управления, теории игр и исследования операций. Ниже представлен анализ, краткое содержание, контекстуализация знаниями из смежных областей и некоторые переосмысленные выводы. Болекчейн тоже кстати сегодня сталкивается с некоторым трудностями управления, а проблемы организаций DAO прямо явно про это.

---

1. Анализ

Предмет исследования: Организационные системы (ОС), в которых участники (агенты) могут объединяться в группы (коалиции) для совместного достижения своих целей, которые могут противоречить целям управляющего органа (центра).

Ключевая проблема: Классическая теория управления (в частности, теория активных систем — ТАС) часто рассматривает взаимодействие «Центр — Агент» как игру, где агенты действуют индивидуально (равновесие Нэша). Однако в реальности сотрудники договариваются, обмениваются ресурсами или информацией (образуют коалиции), что может разрушать планы Центра.

Методология: Аппарат кооперативной теории игр (C-ядро, вектор Шепли, решения в угрозах и контругрозах) интегрированный в задачи управления (стимулирование, распределение ресурсов).

---

2. Краткое содержание по главам

Глава I. Модели коалиционного взаимодействия

Автор проводит ревизию теории кооперативных игр для нужд управления.

• Выбор концепции решения: В качестве основного критерия устойчивости коалиции выбрано C-ядро (Core). Если C-ядро не пусто, существует такое распределение выигрыша, что ни одной группе не выгодно отделяться.
• Проблема: Для многих игр C-ядро пусто (система неустойчива). В таких случаях автор предлагает использовать концепцию решения в угрозах и контругрозах (уточнение переговорного множества), чтобы предсказать, какие коалиции наиболее вероятны.

Глава II. Взаимодействие при полной информации (Стимулирование)

Здесь рассматриваются ситуации, где Центр знает параметры агентов, но агенты могут кооперироваться.

• Веерные структуры: В простой структуре (один начальник — много подчиненных) показано, что если технологии позволяют агентам перераспределять работу, они могут «оптимизировать» выполнение плана так, что Центру это безразлично (он получает результат), но агенты выигрывают за счет перераспределения усилий.
• Матричные структуры: Рассмотрена проблема двойного подчинения. Доказано, что полная кооперация менеджеров среднего звена (проектов и отделов) часто невозможна без специального согласования интересов с высшим руководством.
• Формирование состава: Интересный вывод: агенты могут сами исключать неэффективных участников из системы («увольнять» коллег), перераспределяя их задачи и зарплату между собой, если это выгодно коалиции.

Глава III. Взаимодействие с сообщением информации (Распределение ресурсов)

Рассматривается ситуация, когда Центр не знает истинных потребностей агентов, а агенты подают заявки.

• Системы приоритетного распределения ресурсов проанализированы на устойчивость к сговору.
• Доказано, что объединение в коалиции невыгодно агентам, если полезность *нетрансферабельна* (нельзя передать выигрыш другому).
• При *трансферабельной* полезности (можно передавать деньги/ресурс) найдены условия сбалансированности игры. Показано, что наличие у Центра априорной информации (например, знание, что потребность агента лежит в определенном диапазоне) резко повышает эффективность управления и устойчивость к сговору.

---

3. Дополнительные знания (контекст)

Чтобы глубже понять работу, стоит добавить знания, которые выходят за рамки текста 2003 года или подразумеваются “между строк”:

1. Связь с Mechanism Design: Работа Губко лежит в русле мировой теории *Mechanism Design* (Гурвич, Маскин, Майерсон). Однако западная школа чаще фокусируется на *Coalition-Proof Nash Equilibrium* (равновесие, устойчивое к коалициям), в то время как Губко адаптирует понятие C-ядра.
2. Эффект «Зайца» (Free Rider Problem): В работе мало акцента на поведенческую экономику, но коалиции часто разваливаются не из-за математической невозможности деления выигрыша, а из-за недоверия и желания отдельных участников «проехать зайцем» за счет усилий коллектива.
3. Блокчейн и DAO: Современные децентрализованные автономные организации (DAO) сталкиваются ровно с теми же проблемами, что описаны в Главе III. Механизмы голосования и распределения токенов часто атакуются именно коалициями пользователей (sybil attacks или сговор «китов»). Математика из этой книги применима к криптоэкономике.
4. Асимметрия информации: Книга подтверждает фундаментальный закон кибернетики: эффективность управления ограничена степенью информированности Центра. Уменьшение неопределенности (знание диапазонов пиков функций полезности) прямо конвертируется в устойчивость системы.

---

4. Итог

Работа М.В. Губко — это фундаментальное исследование, доказывающее, что игнорирование возможности сговора агентов ведет к ошибкам в управлении. Механизмы, оптимальные для индивидуальных агентов, становятся неэффективными при наличии коалиций.

Главное достижение работы — формулировка условий (на свойства целевых функций и механизмов распределения), при которых интересы максимальной коалиции (всех участников) совпадают с интересами Центра. Это состояние называется полной сбалансированностью.

---

5. Рекомендации и переосмысленные выводы

На основе анализа и современных реалий менеджмента, предлагаю следующие выводы и рекомендации для практиков:

Переосмысленные выводы:

1. Коалиция — не враг, а инструмент: Традиционно считается, что сговор сотрудников — это плохо (коррупция, саботаж). Однако анализ (особенно Глава II) показывает, что коалиция может действовать как *распределенный вычислитель*. Агенты внутри группы могут решать задачи перераспределения нагрузки эффективнее, чем удаленный Центр.
2. Самоочищение системы: Математически обосновано (Глава II), что устойчивая коалиция стремится избавиться от «балласта» (неэффективных агентов). Центру не всегда нужно проводить аттестации — достаточно создать механизм, где фонд оплаты труда фиксирован на группу, и группа сама вытеснит слабых игроков (при условии трансферабельной полезности).
3. Прозрачность ограничений: В Главе III показано: если Центр знает хотя бы границы потребностей агентов, он может гарантировать устойчивость. Отсюда вывод — инвестиции в мониторинг и прозрачность данных о ресурсах важнее, чем усложнение формул премирования.

Рекомендации для проектирования систем управления:

1. Используйте коллективные KPI: Вместо борьбы с коалициями, легализуйте их. Переходите от индивидуального стимулирования к бригадному/отдельному (механизмы с полной сбалансированностью). Пусть C-ядро работает на вас.
2. Механизмы «защиты от сговора»: Если вы распределяете дефицитный ресурс (бюджет, премии), используйте механизмы, которые математически делают сговор невыгодным (например, механизмы Гровса-Кларка или специальные аукционы), либо убедитесь, что ресурс *нетрансферабелен* (сотрудник не может передать свою грамоту или доступ другому).
3. Управление информацией: Введите жесткие интервальные ограничения на заявки. Не позволяйте агентам заявлять «любые» потребности. Зная технические пределы оборудования или рыночные бенчмарки зарплат, Центр сужает пространство для манипуляций коалиций.
4. Матричная структура требует «Налога»: Анализ показывает, что в матричных структурах (проект vs функция) неизбежен конфликт. Для его решения требуется механизм внутреннего трансфертного ценообразования или «налога», который выравнивает интересы менеджеров среднего звена с целями всей компании. Без этого матрица будет либо парализована, либо разорвана борьбой за ресурсы.

---

А вот еще одна его работа М.В. Губко https://www.klex.ru/1ysn – «Математические модели оптимизации иерархических структур» (2006)

И ее небольшой анализ:

Работа на стыке теории управления, дискретной математики и микроэкономики. Автор строит строгую теорию того, как должна выглядеть идеальная иерархия управления, если мы хотим минимизировать затраты на её содержание.

Ниже анализ и краткое содержание, дополнения и переосмысленные практические выводы. Любопытно, но работа менеджеров сводится к сжатию информации, в целом это конечно так, но есть же еще принятое решение на основе этих сжатий. Но да ладно, в общем вот...

---

1. Анализ материала и методологии

Предмет исследования: Задача синтеза оптимальной организационной структуры (оргструктуры).
Ключевая гипотеза: Оптимальная структура — это та, которая минимизирует суммарные затраты на содержание всех менеджеров при заданном наборе исполнителей и технологий.

Особенности подхода:

1. Разделение задач: Автор четко отделяет *дизайн структуры* (кто кому подчиняется) от *дизайна технологии* (кто что делает) и *механизмов управления* (мотивация). Это позволяет свести проблему к задаче дискретной оптимизации на графах.
2. Секционные функции затрат: Вводится предположение, что затраты менеджера зависят только от того, кем он управляет *непосредственно* (его «секции»).
3. Однородность: Ключевой математический инструмент — использование однородных функций затрат (свойство самоподобия или масштабируемости). Это согласуется с эмпирическими законами (например, зависимость зарплаты топ-менеджера от размера фирмы по Саймону).

Научная новизна (на момент написания): Получение *аналитических* формул (нижних оценок) для стоимости оптимальной иерархии, что позволяет не перебирать миллионы вариантов, а сразу строить «почти оптимальное» дерево.

---

2. Краткое содержание по главам

Глава 1. Постановка задачи

Вводится математический аппарат. Иерархия моделируется как ориентированное дерево.

• Исполнители имеют «меру» (сложность работы, объем задач).
• Менеджеры имеют функцию затрат $c(\mu_1, \dots, \mu_r)$, зависящую от мер подчиненных групп.
• Вводятся понятия сужающих (выгодно нанимать помощников, ведет к многоуровневости) и расширяющих (выгодно увольнять промежуточных начальников, ведет к плоской структуре) функций затрат.

Глава 2. Обзор литературы

Автор критически анализирует существующие модели (Бекманн, Вильямсон, Кальво-Веллиц, Раднер).

• *Вывод:* Большинство классических экономических моделей рассматривают только симметричные иерархии с фиксированным числом уровней. Подход Губко более гибок, так как ищет оптимальную структуру без ограничений на симметрию.

Глава 3. Оптимальные деревья (Ядро книги)

Здесь содержится главный теоретический результат.

• Доказано, что для однородных функций затрат оптимальная иерархия стремится быть однородным деревом. Это значит, что на каждом уровне менеджеры имеют примерно одинаковую норму управляемости (число подчиненных).
• Выведена формула нижней оценки затрат $C_L(N)$. Это теоретический минимум расходов, к которому нужно стремиться.
• Предложены алгоритмы построения субоптимальных деревьев (Bottom-Up и Top-Down), которые дают результат, очень близкий к идеальному.

Глава 4. Примеры и приложения

Теория применяется к практике:

1. Сборочное производство: Доказано, что при определенных условиях последовательная сборка (конвейер) экономически выгоднее параллельной.
2. Обработка информации (приказы): Моделируется процесс, где менеджер детализирует приказ сверху для подчиненных. Анализируется баланс между квалификацией менеджера и степенью его специализации.
3. Пределы роста фирмы: Исследуется зависимость затрат на управление от размера фирмы ($n$).
   • Если степень однородности затрат $\gamma < 1$, фирма может расти бесконечно (эффект масштаба положительный).
   • Если $\gamma > 1$, затраты на управление растут быстрее доходов, фирма становится неэффективной при превышении критического размера.

Глава 5. Обобщения

Рассматриваются более сложные случаи: кусочно-однородные функции (скачкообразное изменение затрат) и управление технологическими связями (когда структура подчинения диктуется потоками материалов/информации между цехами).

---

3. Дополнение новыми знаниями и современный контекст

Книга написана в 2006 году. С позиции сегодняшнего дня (2024+) анализ можно дополнить следующими аспектами:

1. Цифровизация и AI: В моделях Губко функция затрат менеджера $c(\mu)$ — это «черный ящик», зависящий от человеческих когнитивных способностей. Сегодня внедрение AI и ERP-систем меняет эту функцию. IT-системы увеличивают норму управляемости (снижают затраты на контроль), что делает иерархии более плоскими (расширяющий эффект).
2. Сетевые структуры и Agile: Книга фокусируется на *древовидных* иерархиях. Современный менеджмент часто использует матричные или сетевые структуры (двойное подчинение, кросс-функциональные команды). Модель Губко считает такие связи «дорогими» и неоптимальными, но в условиях высокой неопределенности (VUCA-мир) гибкость сети может окупать излишние затраты на коммуникацию, чего статические модели не учитывают.
3. Человеческий фактор: Модель предполагает *анонимность* менеджеров (все менеджеры одного уровня одинаковы). В реальности «звездный» менеджер может эффективно управлять 20 людьми, а слабый — только 3. Современный HR-анализ требует ввода индивидуальных коэффициентов в функцию затрат.
4. Трансакционные издержки: В главе про сборочное производство неявно затрагивается тема трансакционных издержек (Коуз). Современные платформенные экономики (Uber, маркетплейсы) показывают, что алгоритм может заменить целые слои иерархии, сводя функцию затрат менеджера к нулю или константе (стоимость сервера).

---

4. Итог, рекомендации и переосмысленные выводы

Итог

Книга М.В. Губко — мощное математическое доказательство того, почему классические пирамидальные структуры (где у каждого начальника 5-7 подчиненных) так устойчивы и распространены. Это не просто традиция, это математический оптимум для широкого класса функций затрат, обладающих свойством масштабируемости.

Практические рекомендации (на основе моделей книги):

1. Правило «7 ± 2» имеет математическое обоснование: Если работа менеджеров однотипна (однородная функция затрат), то норма управляемости должна быть одинаковой по всей иерархии. Если у вас в одном отделе начальник руководит 2 людьми, а в соседнем таком же — 15, ваша структура математически неэффективна. Нужно перебалансировать нагрузку.
2. Диагностика предела роста: Оцените, как растут зарплаты и расходы на управление при росте отдела.
   • Если расходы на управление растут быстрее, чем линейно (степень $\gamma > 1$), вашу организацию нельзя масштабировать простым добавлением людей — она «схлопнется» под весом бюрократии.
   • Решение:* Либо дробить компанию на независимые юниты (рыночные отношения внутри фирмы), либо внедрять IT (менять саму функцию $c(\mu)$, снижая $\gamma$).
3. При слияниях и поглощениях: Используйте алгоритм «Bottom-Up» (снизу-вверх). Сначала объединяйте мелкие подразделения в кластеры, потом кластеры в департаменты. Это дешевле, чем пытаться натянуть новую структуру сверху.
4. Квалификация vs Специализация: В главе 4 показано, что при низкой квалификации управленцев выгоднее делать структуру более многоуровневой (узкая норма управляемости). Если вы нанимаете дорогих профи, делайте структуру более плоской. Это математически обоснованный трейд-офф.

Переосмысленные выводы (Insight):

• Иерархия — это компрессор информации. Главный вывод из главы 4.3: смысл иерархии не во власти, а в сжатии информации при передаче снизу вверх и детализации приказов сверху вниз. Оптимальная структура — это оптимальный алгоритм сжатия данных. Если данные не сжимаются (каждый чих сотрудника требует внимания гендиректора), иерархия парализуется.
• Симметрия — признак здоровья. Теоретически доказано, что для выпуклых функций затрат оптимальное дерево стремится к симметрии. Сильные перекосы («флюсы») в оргструктуре — верный признак неэффективности расходов.
• Цена контроля. Стоимость иерархии — это цена, которую мы платим за невозможность одного человека управлять всем сразу. Главная задача организационного дизайна — не «красиво нарисовать квадратики», а минимизировать эту цену через подбор такой нормы управляемости $r$, при которой производная затрат равна нулю. Для большинства стандартных задач это $r \approx 5..9$.